Overhead Gewaardeerd: Verbetering van de balans tussen waarde en kosten van organisaties in de publieke sector

overhead gewaardeerd Ik kreeg vandaag het proefschrift onder ogen waarop Mark Huijben donderdag 20 januari 2011  is gepromoveerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Mark Huijben is werkzaam bij het kenniscentrum Benchmarking van Berenschot. Hij heeft daar de beschikking over een hoeveelheid vergelijkingsmateriaal waarop menig wetenschapper jaloers zou zijn. Berenschot is in 2001 gestart met een onderzoeks- en adviesprogramma naar de overhead van publieke organisaties, waaraan inmiddels meer dan 1.250 organisaties hebben deelgenomen. De kennis uit dit onderzoeksprogramma heeft zijn weg gevonden in het proefschrift van Mark en biedt ons als buitenstaanders een interessante kijk op het overheadvraagstuk bij gemeenten en andere overheden.

Gemiddeld circa 25% overhead

Het proefschrift maakt onder andere inzichtelijk hoe groot de overhead bij verschillende overheidsorganisaties is. Blijkbaar beschikken de ministeries met 41,9% van de totale formatie verhoudingsgewijs over de meeste ondersteuning die men tot de categorie overhead kan rekenen (pag. 53). Gemeenten nemen na woningbouwcorporaties een derde plaats in op de ranglijst met een gemiddeld overheadpercentage van 33,6%. De overhead ligt daarbij aanzienlijk hoger dan bij de meeste organisaties uit de private sector. Opvallend is dat de verschillen binnen één sector aanzienlijk kunnen zijn, met name bij gemeenten. Iets dat de onderzoeker ook zelf verbaasde omdat er vaak gedacht wordt dat de hoogte van de overhead vooral verband houdt met de aard van de werkzaamheden. Mocht dit een dominante factor zijn, dan zouden de verschillen binnen een sector veel kleiner moeten zijn. De spreiding binnen een sector beschouwt Huijben overigens als een goede indicator in hoeverre de overhead te beïnvloeden valt. En dat is bij de meeste organisaties dus aanzienlijk.

Wat bepaalt de omvang van de overhead?

De vraag die Huijben vooral bezig heeft gehouden is inzicht te krijgen in de factoren die de omvang van de overhead bij verschillende typen organisaties bepalen. Dat heeft uiteindelijk geleid tot een verklaringsmodel waarin zowel nieuwe als oude verklarende factoren een plek hebben gekregen. Laten we eens langs een aantal van deze factoren lopen:

Organisatie-omvang: De omvang van de organisatie is veel minder bepalend voor de relatieve hoogte van de overhead, dan verwacht. Alleen bij kleine organisaties (tot 200 á 300 medewerkers) zijn schaalvoordelen te behalen in de overhead als men fuseert of via shared services overheadtaken met een grotere groep deelt. Het opzetten van shared services met als belangrijkste reden om te kunnen besparen op de overhead wordt daarom ook afgeraden. Dit is in lijn met de conclusies uit het onderzoek van Stan van de Laar naar gemeentelijke samenwerkingsverbanden, die ook opmerkt dat hij niet heeft kunnen aantonen dat samenwerkingen die worden opgezet om schaalvoordelen te behalen die ook werkelijk hebben weten te realiseren.

Aantal locaties: In het onderzoek kon ook geen bewijs gevonden worden dat het aantal locaties een significante correlatie vertoont met de relatieve omvang van de overhead.

Financiële druk: Er blijkt een duidelijke relatie te bestaan tussen de hoeveelheid omzet per medewerker en de relatieve omvang van de overhead. Hoe hoger deze omzet is, hoe meer de medewerkers zich laten ondersteunen vanuit overheadfuncties. De overhead bij organisaties met een monopolie (overheden) of dominante rol in de markt is daardoor ook relatief hoger. De uitkomsten worden gepresenteerd alsof organisaties die ruimer bij kas zitten zich meer laten ondersteunen. Er wordt niet de indruk gewekt dat organisaties die zich meer laten ondersteunen ook meer omzet per medewerker weten te realiseren, iets wat bij verregaande arbeidsdeling best mogelijk zou kunnen zijn. Extra ondersteuning leidt met andere woorden niet tot extra productiviteit. Uit deze conclusie kan je ook afleiden dat als de financiële nood aan de man is organisaties best met een lagere overhead af kunnen. De omvang van de overhead zegt namelijk zeer weinig tot niets over de prestaties van een organisatie aldus het onderzoek.

Centraal organiseren: Je zou denken dat centraal organiseren van de ondersteunende taken leidt tot een lagere relatieve overhead. Dit kon statistisch niet aangetoond worden in de meeste sectoren waarvoor gegevens beschikbaar waren. Ook dit zet aan tot nadenken omdat we als organisatie-adviseurs maar al te vaak geneigd zij te roepen dat dit voor veel taken te prefereren is.

Procesinrichting: Uit het caseonderzoek dat voor het proefschrift is uitgevoerd concludeert Huijben dat ondoelmatigheid van processen een belangrijke verklarende factor is voor de omvang van de overhead.

Wijze van sturing: Huijben onderscheidt drie vormen van sturing van de overheadfuncties:

  • centrale sturing: waarbij de afnemers een afnameplicht hebben en geen invloed hebben op de aard en omvang van het productenaanbod;
  • centrale sturing met interface: De afname is hierbij gebudgetteerd op basis van periodiek overleg tussen afnemers en leverancier(s). Tijdens de rit geldt wel gedwongen winkelnering;
  • interne marktwerking: Aanbieder bepaalt tarief per éénheid, afnemers zijn vrij de ondersteuning ook op de markt in te kopen.

In zijn onderzochte cases constateert Huijben dat de eerste vorm (centrale sturing) het meeste voor komt, maar dat de tweede vorm het meeste is aan te bevelen. Slechts in specifieke situaties is interne marktwerking ook een optie (i.c. het materiële deel van het ICT-budget). Het nadeel van interne marktwerking is dat het tot een grotere administratieve last leidt vanwege de interne doorberekeningen. Daarnaast leidt het alleen tot kostenefficiency als de lijnmanagers ook daadwerkelijk worden aangestuurd op kosten.  Bij veel organisaties in het publieke domein is dat nog nauwelijks het geval. De managers worden vooral aangesproken op andere organisatiedoelen.

Ik zelf heb altijd een zwak gehad voor interne marktwerking bij overheaddiensten (Zie bijvoorbeeld mijn blog over rationeel vastgoedbeheer). De administratieve last is door slim organiseren meestal wel terug te brengen tot acceptabele proporties (bijvoorbeeld niet voor iedere dienst een aparte verrekening/factuur, maar verrekeningen of overzichten per kwartaal). De uitdaging blijft echter wel dat de integrale manager er belang bij heeft om op kosten te sturen.

Conclusie: Doe er je voordeel mee!

Al met al heb ik met veel interesse en plezier kennis genomen van de bevindingen van Mark Huijben. Zijn conclusies zorgen er voor dat wij als managers en organisatie-adviseurs in het publieke domein iets meer houvast hebben bij het doen van aanbevelingen over de inrichting van ondersteunende functies. Ook de uitstapjes naar de transactiekosten theorie (TCE) zijn de moeite waard om weer op het netvlies te krijgen. Alhoewel Huijben moet bekennen dat de uitkomsten van zijn case-onderzoek bevestigen dat deze theorie minder geschikt is voor organisaties die naast de economische rationaliteit ook met andere rationaliteiten te maken hebben (zoals overheden). Ik denk dat velen wat aan het onderzoek kunnen hebben. Zij die zelf dit goed toegankelijke onderzoek willen doorgronden kunnen het proefschrift downloaden op de website van de Rijksuniversiteit Groningen.

Print Friendly, PDF & Email

Leave a Reply